Diversity & Inclusion Blog

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ダイバーシティの推進を願い、より多くの意義ある活動や世界の情報を、より多くの人に届けるため発信していきます。
GEWELのメンバーや志を同じにする人たちから、日本や世界のダイバーシティ&インクルージョン情報をお届けします。
社内でダイバーシティ&インクルージョン推進を始める前に

社内でダイバーシティ&インクルージョン(D&I)推進を始める前に、
自社の現状を調査で確認してみましょう。
―GEWELが実施している調査のご紹介
 By 堀井紀壬子

その1
GEWELのフルネームは”Global Enhancement of Women’s Executive Leadership”です。この名称には、「21世紀の日本女性が日本国内のみならずグローバルに活躍し、組織の責任あるポジションに就いて欲しい、そして彼女たちを宝石(ジュエル)のように輝かせたい」という私たちの願いがこめられています。

2003年、私たちがGEWELを設立したとき、「では、日本の若い女性たちをどのように応援したら良いか?」を探るために、20代30代の女性たち20名ほどに「今後のキャリアをどのように考えているか?」について、話を聞きました。
そのインタビューを通してわかったのは、日本で女性の管理職が少ないのは、企業内での育成のされ方もあるが、女性たちのキャリア・ビジョンとくに組織の中で責任あるポジションに就くことに関するキャリアビジョンの意欲の欠如によるものも大きいということでした。

実際、そのときインタビューした20代の女性たちの中で「現在所属している組織、または他の組織で将来管理職になりたい」といった人は皆無だったのです。私たちは、その結果に大きくショックをうけて、「だったら、私たちが出来ることは無いのかも。そもそもGEWELが考えたことが余計なおせっかいだったのかも」と落ち込みました。「でも」と思いなおして、当時お付き合いのあった数社の企業にお願いし、Webで「働く女性の意識調査」を行い、1400サンプルほどの回答を得ました。

2004年に発表したこの調査によれば、20代30代前半の女性で将来管理職になりたいと思っている人は23%、また「どちらともいえない」という人は40%で、この「どちらともいえない」人のうちで30%が「管理職になりたい」と思えるようになれば、「管理職希望者」は20代30代前半で30%を越えるだろう、そのために何をすればよいか考えようと、思いを新たにして、GEWELの活動を始めたのです。

このようにGEWELの出発点は、調査であり、私たちは「調査」がGEWELの大きな財産だと思っています。多分、GEWELの理事たちがそれまでの職業経歴のなかで数々の調査を経験し、戦略立案にあたっての調査の重要性を強く認識しているからでしょう。たとえば、私(堀井)の職業人生は調査なしには語れません。大学卒業後、就職した日本航空ではじめての大きな仕事が「海外旅行に対する消費者意識調査」でした。当時(1969年)は、日本で本格的な海外観光旅行がスタートした時期で、お客様のニーズを探り、新しい旅行商品をつくる、または新路線開拓のための基礎調査が必要で、日本航空ではじめての大規模な消費者調査を行いました。そのときの上司が非常にきめ細かい方で、彼も初めての経験でしたが、二人で調査会社のプロにいろいろ教えていただきながら、文字通り「調査結果を骨までしゃぶる」作業をしたものです。

その後、エイボンに転職してからも企画部門にいたせいで、さまざまな調査にかかわり、その後、営業を担当するようになると「社員満足度調査」も手がけるようになりました。調査に関しての理論や分析手法に関してのお話は、当時の同僚でマーケティング・リサーチのプロの宇田川理事にお任せしますが、このような経歴から、私は「物事の原因をさぐるためには必ず調査をする」と言うことが習慣になっています。
というわけで、GEWELではほぼ毎年なんらかの調査を行っています。
働く女性の意識調査 2004
 働く女性の意識調査 2006
 管理職ダイバーシティ意識&行動調査 2007
 ビジネスパーソンの働く意識調査

これらの調査は、GEWELのWebサイトでごらんになれますので、
興味のある方はご覧ください。

 2004年、2006年は定点観測で女性の意識を探りたいというシンプルな
目的で調査したのですが、2007年からは宇田川さんがGEWELに
加わってくれ、より詳細な分析が行えるようになりました。

GEWELでは、D&I推進のご相談を受けたとき、まず社員意識の現状
分析のための意識調査をおすすめしています。担当者が持っている問題
意識は、現状と合致している場合が多いのですが、それを調査によって
データとして検証しておくと、その後の活動計画の立案や、経営トップ
への提言に説得力が加わります。また、GEWELが行った調査結果と
の比較が出来るような質問になっていると、自社の位置もわかります。

D&Iの推進をスタートするとき、企業の担当者の方は、一足飛びに
「管理職研修」や「女性管理職育成研修」をスタートするか、両立支援
の施策作り、女性フォーラムの開催などの「具体的な活動をどうするか」
になりがちですが、その前に「まず現状分析、それに基づいてアクション
プラン作り」を是非なさってください。「急がば回れ」です。

GEWELのアドバイザーKay Iwata(アメリカで25年間D&Iのコンサ
ルタントをしています)によれば、D&Iは「プログラムやプロジェク
トではなく、プロセスだ。時間がかかる企業変革の旅だ」と言っています。
D&Iの旅のスタートや要所要所に、調査を実施することは、必要なステップです。

つづく
| Maki | GEWEL調査 | 20:34 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
2.日本では、どのようにD&Iを進めるといいのか。

D&Iインタビュー 

NPO GOLD 代表理事の建部博子さん(ロサンゼルス在住)に、
「D&Iを日本で進めていくために」と題して、前回は、米国でD&Iが進んできた歴史と現在の状況をうかがいました。
今回は、「日本では、どのようにD&Iを進めるといいのか」について
なるほど!なご意見をいただきました。

Building Leadership Bridges Across the Pacific"と日米のリーダーシップの架け橋として、さまざまな活動を日米で実践されています。NPO法人GEWELの理事の一人でもあります。
プロフィール英語版はこちら→ 

2. 日本で、ダイバーシティ&インクルージョンをすすめるために。

日本でも、政府、公共機関、各企業が「ダイバーシティ推進」に取り組
んでいるようですが、「女性活用」が主となっているように見えます。

企業においての「ダイバーシティ&インクルージョン」とは、個々人の
能力、価値観の違いを活かすことによって、組織に活力とイノベーシ
ョンをもたらし、成果に繋がるという経営戦略のことです。
 
ダイバーシティマネジメントとして最も重要なことは、人材をリソースとしてとらえることです。
グローバル企業は、日本のみでなく、ビジネスを展開している世界各国
を見渡して、将来の市場、購買力、労働力の変化による影響、それに
適応できるスキル・能力を持つ人材確保が要求されます。
能力のある人を雇用し、継続して働いてもらう企業でなければ生き残れ
ません。

前回(1)でお話したハドソン・インスティテュートの例のように、
日本でも、人口問題研究所や民間のシンクタンクなどが発表する数字を
理解し、将来に対する予測を読み解くことによって、各企業のビジネス
戦略と整合性のあるダイバーシティ&インクルージョンの取り組みの
必然性を訴えなければいけないと思います。

そのためには、まず、経営者トップがダイバーシティ&インクルージョ
ンは「なぜ必要であるか」、そして、「経営戦略として何をするべきか」
を認識し、自ら企業風土を変革していくことにコミットすること
です。

次に重要なことは、実践するうえで目的、目標指標が明確であること。
そして、目標指標を達成できるシステム・プログラムを作ること
です。

例えば、女性の管理者を増やすのが目的であれば、能力を持っている
男女から人選ができるような人材教育制度を作るということです。
「女性だから」という理由だけでは、会社にとっても本人にとっても
ネガティブな結果となることが目に見えてます。

さらに、日本では、ソフトスキルが必要とされる人材教育、
クロスカルチャー・コミュニケーション、人事評価等に関する研修を
マネジメント登用の必須条件にするべき
だと思います。
アメリカでは、人事評価ウェイトの3分の1が人材教育とダイバーシ
ティ目標達成度という大企業もあります。

最後になりますが、日本が、日本の良さを残して、グローバル・ダイ
バーシティを実践するアジアのリーダーとなる日が早く来ることを願
っています。
| Maki | D&I 人物インタビュー | 09:54 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
What is Inclusion ? Inclusion推進者の思い込み その1

What is Inclusion ? 
 By GEWEL Inclusion study team

Inclusion.comに記載されている”インクルージョンとは?”を読み、チームでのディスカッション内容やメンバーの所感を、順次ご紹介していきたいと思います。

Inclusionを推進する人たちの中で陥りやすい思い込み3つ

思い込みその1:Inclusionを実現するためには、すべてのひとを好きにならなければならない。

「すべての人を好きにならなければいけない」という思い込みがあると、意見の違いや、対立を恐れるため、本音で意見を言うことができなくなります。また、「Inclusiveな組織風土とは、”One big happy family”でなければならない」という思い込みは、結構よくあるケースと考えられます。対立や好き嫌いを呑み込んで、同じでいなければならない、という考えは、本音と建前の強い風土を作ってしまい、誰もが自分の意見を言わなくなります。これは組織における問題としてとらえていかないと、D&I推進が本来の目的と外れてしまいかねません。

Inclusionの本当の大変さは、「組織として本来の目的である”重要な仕事”を効果的に行うため、さまざまな違いの中から組織の”共通の目的”を見つけることである」ことに結論付けられると私たちは考えます。

特に、考え方や意見の多様性については、個人の考えや意見をよく聴き、尊重しつつ、対立を恐れることなく、本来の目的達成のために、全体を俯瞰し実行する、そんなリーダーシップが求められます。

<ディスカッションから出た意見>
・安心して自分の意見を言うことができる安全な風土が、個人の存在を否定することなく、お互いに成長できる場を与えることに同感しました。これは、日本でよく言われる「出る杭は打たれる」ということに通じるのではないでしょうか?

・また、D&Iを推進している人が、実はお互いに好きではないことに気づきショックを受け、傷ついたとしたなら、この思い込みにとらわれていることです。この記述を読み、D&Iが実現した社会では、みんながお互いを好きになっているはずという思い込みが自分にあったことに気がつきました。

つづく

(原文)http://www.inclusion.com/inclusion.htmlより
The Ethics of Inclusion: Three Common Delusions
by John O'Brien, Marsha Forest, Jack Pearpoint, Shafik Asante & Judith Snow

We want to begin a dialogue on the expectations about personal behavior that go along with a commitment to Inclusion. Unattainable expectations confuse good people and fragment efforts for change into factions organized around hurt feelings. We who care about Inclusion can reduce this drain on the energy necessary to work for justice by being clear about three delusions which are common, but mostly unconscious among advocates for Inclusion. When we replace these false and destructive beliefs with simpler expectations of decency and working constructively in common, we will all be better able to live out the real meaning of Inclusion by honoring and growing from our shared struggle with our diverse gifts, differences, and weaknesses.

[In writing this article, we have struggled for clarity. We talked about whether to use "delusion" or "illusion". Delusion means "a mistaken idea or belief". Illusion a 'false appearance or deceptive impression of reality". They are synonyms - but we have chosen "delusion" because it is stronger.]

Delusion 1
Inclusion means that everybody must love everybody else or "We must all be one big, happy family!" (OBHF) This delusion is at work when people who care about Inclusion feel shocked and offended to discover that other Inclusion advocates don't really like one another. Sometimes this delusion pushes people into pretending, or wanting others to pretend, that real differences of opinion and personality don't exist or don't really matter. The roots of this delusion may be in a desire to make up for painful experiences by finally becoming part of "one big happy family," (OBHF) where there is continual harmony and peace. The "one big happy family" (OBHF) delusion is the exact opposite of Inclusion. The real challenge of Inclusion is to find common cause for important work that cannot be done effectively if we isolate ourselves from one another along the many differences of race, culture, nationality, gender, class, ability, and personality that truly do divide us. Educating our children is one such common task. The reward of Inclusion comes in the harvest of creative action and new understanding that follows the hard work of finding common ground and tilling it by confronting and finding creative ways through real differences.
The "one big happy family" (OBHF) delusion destroys the possibilities for Inclusion in a complex community by seducing people into burying differences by denying their significance or even their existence. People in schools or agencies or associations which promote this delusion lose vividness and energy because they have to swallow the feelings of dislike and conflict they experience and deny the differences they see and hear. Denial makes a sandy foundation for inclusive schools and communities. Community grows when people honor a commitment to laugh, shout, cry, argue, sing, and scream with, and at, one another without destroying one another or the earth in the process. We can't ever honestly celebrate diversity if we pretend to bring in the harvest before we have tilled the ground together.

| Maki | Inclusion Study Team | 01:35 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
「Diversity in a Box」から抜け出すには?D&I行動規範GEWEL版

GEWELでは、インクルージョン研究チームをつくり、インクルージョン
の定義や、D&Iには何をしなければならないか、どのような知識が必要
かなどについて、研究を重ねてきています。その中から先日のパーティー
で発表しました行動規範(日本語)を掲載します。 
By 佐渡アン

Frederick A. Miller氏とJudith H. Katz氏の著作、
「The Inclusion Breakthrough〜 Unleashing the Real Power of Diversity」を読んで、私たちが理解したことは、いまだに、
日本の多くの企業は、「Diversity in a Box:箱の中のダイバーシティの状態にある」ということです。
Diversity in a Boxとは、ダイバーシティを、まだよく理解して
おらず、十分な開発がされていない状態ということです。

そこで、インクルージョン研究チームメンバー(藤井幸子、佐渡アン、
小西ひとみ、佐々木真紀)は何度もミーティングを行い、数々の議論を
繰り返してきました。テーマは、Diversity in a Boxから抜け出すには?
GEWELが目指すD&I推進のために、又インクルーシブな環境と
風土を実現するには、まず何が必要かということでした。結果、私たちは、誰にでもわかりやすい行動規範をつくってはどうか。メンバー全員がそれ
に従って行動し、模範となり、D&I意識を高めて行こうと決意したのです。

行動綱領は、とても重要なものとして位置づけられ、多くの企業で実施されています。
例えば、J&Jでは、いち早くビジネスプラクテイスを見直し、現在
オフィスの玄関に飾られているクレド(行動綱領)を実践しています。
また、GEWELのアドバイザー神田昌典さんの(株)アルマクリエーションズ
では、長年玄関にクレド(行動綱領)を掲げ、毎朝スタッフと幹部全員が
読み上げ、一つでも改善が必要な項目があれば直ちに内容変更をするなど、自らが実践していると聞いています。

こうして、私たちは自らのビジョンを達成するためには、小さいことであっても、自らが実践することがなにより大切だと考え、以下のとおり行動規範を設定いたしました。

GEWEL行動綱領

*自分が扱われたいように、人に接しましょう。(固定概念を持たない)
Let us treat others as we would like to be treated. Let us be
open-minded.

*笑顔で、挨拶をしましょう。(人と関わる行動の基本)
Let us greet each other with a smile. (This is the most basic step when we work with other people.)

*人に興味・関心を持ちましょう。(人と関わる意識の基本)
Let us be interested and have concern in people.

*話は最後まで聴きましょう。(本音、真意に気づく)
Let us listen until the very end what another says.
(Let us be aware of the authentic and true intent of another.)

*誰かがExclude(排除)されていないか気づきましょう。
(察知する)
Let us make sure that no one is excluded.
(Let us be aware of the reason if exclusion is taking place.)

*自分の考え・言いたい事を明確に伝えましょう。
(本音を言える安心・安全な場づくり)
Let us convey clearly our thought and what we would like to say. (Secure and safe work environment is a must!)



上記のGEWELの行動規範を作り上げるに当たり、「The Inclusion
Breakthrough, Unleashing the Real Power of Diversity」より
下記のInclusive Behaviorを参考にしました。

〜We are like all people: As human beings we share similar needs
and wants - to experience joy and love, to be safe, etc.
我々はすべての人々と同じである:人間として、我々は類似の必要性と欲求を分かち合っている。すなわち喜びと愛を体験する事、安心して暮らせる事、その他

〜We are like some people: We share culture and experience.
我々はある人々と同じである:文化と色々な経験を分かち合っている。

〜We are like no other people: We are each unique unto ourselves.
我々はどの人々とも同じではない:我々は個々に自分らしくユニークである。

〜All individuals must learn to greet others authentically.
 全員の個人が互いに本音で挨拶をする。

〜In a truly inclusive environment misunderstandings are addressed and disagreements resolved as soon as possible.
真のインクルージョンな環境では可能な限り早期に理解の相違を認め合い、意見の相違を解決する。

〜Team members must take the time to listen, listen, listen, and respond when people share their ideas, thoughts, and perspectives.
チームメンバーは聴く事に時間を取り、人々が自分のアイデイア、考え、視点を共有する時に応えること。

〜Everyone must communicate clearly, directly, and honestly.
全員が明確に、直接、そして正直にコミュニケーションをすること。

〜Everyone on the team needs to understand the group's tasks and how each task relates to the mission of the organization.
誰しもチームメンバーである以上グループの役割分担や各役割がどのように組織のミッションに関連しているか明解にすること。

〜Every person on the team has a contribution to make, so make sure ALL voices are heard.
各チームメンバーは貢献する能力を持っているので、全員の声を必ず聞くこと。

〜Ask othe team members to share their thoughts and experiences, and accept all frames of reference.
他のチームメンバーにも考えや経験を共有してもらい、様々な観点からのレファレンス(参考接点)を受け容れること。

〜Notice the behavior of each person on the team, and speak up if you think people are being excluded.
各チームメンバーの態度に気づき、意見をまだ述べてない人々が排除されていると感じたら、それを述べること。

〜Make careful choices about when the team will meet and what it will work on.
チームがミーテイングを持ち、何に取り組むかを決めるときは慎重な選択をすること。

〜Be brave.
勇気を持つこと。

"11 Inclusive Behaviors," (c) 1995, 2007 The Kaleel Jamison Consulting Group, Inc. www.kjcg.com. Translated and reprinted with permission. No duplication without permission.

| Maki | Inclusion Study Team | 01:05 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
男性管理職は女性社員の育成の仕方が分からない!?

ダイバーシティ・マネージメント研修で分かったこと
「男性管理職は女性社員の育成の仕方が分からない!?」
By 小西

今まで、ダイバーシティ・マネージメント研修を行なってきましたが、
そこにはある共通点があります。導入しようとする企業の多くは、
女性の戦力化を目指して企業ごとの活動を起こしています。つまり
女性の管理職育成を目指しています。

今まで男性同士でなにも問題なく、そしてわかりやすい環境で仕事
をしてきた中間管理職にとって、男性社員を管理職に育成すること
はやってきたわけですが、女性社員を管理職にした経験はほとんど
ないと思います。
ですから企業にとって、中間管理職が未知なる女性部下を育成でき
るかどうかは大きな課題となっています。しかし現場の実態は一様
ではないですし、ダイバーシティの考えはマニュアルを覚えるよう
にはできません。それぞれの管理職の生きてきたバックグラウンド
・価値観から生成された自分の偏見や固定観念などで受け取り方や
行動の仕方が異なってくるからです。

ダイバーシティ・マネージメント研修のスタート直後は、管理職を大
雑把に5つのタイプに分けることができます。管理職の世代によって
も比率は変化します。

例えば
・「会社が目指すならやりましょう」タイプ
・「セクハラと言われたら困る」タイプ
・「女性は結婚するのが幸せなのに」タイプ
・「どうせ辞めるから期待しない」タイプ
・「自分自身大いに賛同」タイプ
に大別できます。

私は、これらの考え方は残念に思う内容もありますが、否定するつもり
はありません。なぜなら、育った環境の中から潜在的に持っている
固定観念からきていることが多いにあると思えるからです。

男性・女性で比較すると確かに体力や筋力には違いがあります。
しかし、男性社員にもいろいろなタイプがいるように、女性社員にも
いろいろなタイプがいます。ライフスタイルを大事にする男性もいれば
仕事中心の女性もいますし、その逆も然りです。両方とも仕事に取り組
む姿勢は変わりありません。

D&Iを動かすためには、「個人の考え方の変容」と「D&Iを実行
できるスキル」が必要です。それが使えるようになるためには、企業も
社員も大きなエネルギーと時間がいるでしょう。

そのためには、会社側から管理職へ伝えるべきメッセージが大変重要だ
と感じています。それは、D&I導入に至った経緯、根拠、データ、
将来のビジョンの共有化を具体的にわかりやすく行なうことです。
管理職の方々は「これまでと同じではなぜダメなのか」、「このままだ
どうなるのか」が納得できれば、取り組む姿勢も大いに変化するものと
思われます。

ところでみなさん、グローバル化といわれていますが、私たちは世界の
人々の働き方や仕事の捉え方など、どれだけ知っているでしょうか。
世界が取り組んできたことをまず学び吟味する中から、D&Iの次の
ステップに進む何かが見えると思っています。

| Maki | その他 | 02:32 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
2008年度 テレワーク人口実態調査の結果 国土交通省

国土交通省によると、「IT(情報通信技術)を活用した場所や時間にとらわれない働き方(=テレワーク)」の実態調査を実施しました。
2008年度では、就労人口の15.2%が1週間あたり8時間以上のテレワークを実施していることがわかりました。

 テレワーク人口実態に関する調査は、2002年度から実施されており、政府のテレワーク人口倍増アクションプラン(2007年5月)では2010年度までにこの数字を20%まで引き上げることを目標にしています。

 「テレワークは、身障者・高齢者や子育て世代の就労を手助けするとともに、企業側からは人材確保の手段としても期待されており、少子高齢化社会の活性化の武器の一つと考えている。インターネットの常時接続の急増等と相まってこれまでのところ着実に数字がのびているが、今後は、2005年当時と比べて企業の情報セキュリティの強化や景気の低迷などが普及を阻む要因となることも考えられる」とコメントしています。

調査の結果の概要については、http://www.mlit.go.jp/crd/daisei/telework/index.htmlに掲載。
 2009年度は各省と連携して、セミナー・講習会の開催などの普及・啓発活動を強化していく予定とのこと。
http://www.mlit.go.jp/report/press/city03_hh_000002.html
| Maki | その他 | 22:51 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
緊急宣言 今こそ仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)の推進を

内閣府は、17日、2009年版少子化社会白書を発表しました。
その中で、日本の年少人口(2008年10月現在)の総人口に占める
割合は13.5%と、世界的にみても最も小さいと指摘しています。

白書は、最近の少子化の現状や今後の見通しについて説明すると
ともに、少子化対策して、若年の就労支援や働き方の見直しによる
仕事と家庭の両立(WLB)の推進が必要とし、下記の緊急宣言を
発表しました。

http://www8.cao.go.jp/shoushi/whitepaper/index-w.html


緊 急 宣 言
〜 今こそ仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)の推進を 〜
              平成21 年4 月17 日
          仕事と生活の調和連携推進・評価部会
          仕事と生活の調和関係省庁連携推進会議

平成19 年末、我が国の中長期的な持続的発展に不可欠なもの
として、「仕事と生活の調和憲章」及びその行動指針を策定し、
以降、政労使一体となって「仕事と生活の調和」の実現に向けて、
決意を持って取り組んできた。

最近の経済情勢の悪化の中で、仕事と生活の調和に向けた取組が
停滞することを懸念する声もあるが、「仕事と生活の調和」の
推進は中長期的・持続的発展につながる「未来への投資」であり、
好不況にかかわらず国民運動として着実に進めていくべきことを、
以下確認する。

一 危機を乗り切るための労使一体となった懸命な取組の中で、
業務の見直しが進み、時間あたり生産性の向上が図られることは、
「仕事と生活の調和」にもつながるものである。

一 困難な状況を打破し、企業を進化させる力となるのは、
新しい知恵や工夫である。
「仕事と生活の調和」の推進は、働く人々の意欲を引き出すと
ともに活動の場や視野を広げることにより、活気に満ち、
イノベーションの起こりやすい組織風土を作り出す。

一 企業と社会が持続的に発展するためには、将来を担う人材の
確保・育成・定着が不可欠である。そのためには育児、介護など
のニーズを踏まえ、多様な人材を活かす「仕事と生活の調和」の
推進が不可欠である。

一 言うまでもなく「仕事と生活の調和」の実現は国民一人ひとり
の願いであり、その願いを実現させるためには、自らの働き方が
メリハリのあるものとなり、充実した生活を送れるよう常に工夫に
努めることが大切である。

以上を踏まえ、活力にあふれ、安心と希望のある社会を実現するべく、
今こそ政労使が一体となり「仕事と生活の調和」の実現に向けた取組
を進めていくこと、個々の企業では実情に合った効果的な進め方を
労使で話し合い着実に実践していくことを改めて確認する。


 ▽「ゼロから考える少子化対策プロジェクトチーム」緊急アピール
http://www8.cao.go.jp/shoushi/13zero-pro/about/appeal.html
  ▽緊急宣言「今こそWLBの推進を」
http://www8.cao.go.jp/wlb/government/top/hyouka/pdf/s1.pdf


| Maki | 最新D&I情報 | 22:01 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
D&Iを日本で進めていくために

D&Iインタビュー 

NPO GOLD 代表理事でBuilding Leadership Bridges Across the Pacific"と日米のリーダーシップの架け橋として、さまざまな活動を日米で実践されている建部博子さん(ロサンゼルス在住)に、D&Iを日本で進めていくために、まず米国でD&Iが進んできた歴史と現在の状況、日本での提案をうかがいました。
なお、NPO GEWELの理事のひとりでもあります。
プロフィール英語版は http://www.goldleaders.org/about_founder.html

1. 米国のダイバーシティ&インクルージョンについて

アメリカ企業におけるダイバーシティの歴史を振り返えると、3段階を経て現在に至っていると思います。

1)1964年に新公民権法が成立された後アファーマティブ・アクションから始まり、2)1980年代にコンプライアンスに応えるリスク回避から「個人個人の価値認識・創造」(Valuing Diversity)というプラス要因の考え方にシフトしました。3)そして、1990年代に「多様な人材を生かす戦略」Diversity Management)を経て、現在の「企業の利益と結びつけた経営変革」(Business Case)となり発展してきました。

1987年に発表された“労働力2000年白書”(ハドソン・インスティテュート)による労働力人口構成の変化予測結果が、教育機関を含め、各企業に大きな旋風を巻き起こし、将来へ向けての対策としてダイバーシティの取り組みに本腰をいれるようになったと言われています。このレポートは、2000年までの労働力への新規参入者は、女性, マイノリティ, 移民の占める割合が拡大し、白人男性はわずか15%になると予測しました。このトレンドは今でも続いています。

2008年8月に発表されたアメリカ商務省国勢調査部 (U.S. Census Bureau)報告によると全人口約3.1億人の1/3を占めているマイノリティは、2042年にはマジョリティと逆転し、2050年には54%までに達すると予測されています。私が住んでいるロサンゼルス郡では71%がマイノリティ(白人以外)とすでに現実となっています。

また先日のNew York Timesによると、アメリカで解雇されている人たちの82%は男性だと報じられています。この理由は、経済危機に直撃された製造業、建設業に従事している雇用者のほとんどが男性だからです。
女性の場合は、教育機関、ヘルスケアなど、比較的に不況の影響が少ない業界に従事しているケースが多いためです。
将来的には、労働人口の半数以上を占めていた男性が減少し、女性がマジョリティになる可能性もあるということです。

このように、益々グローバル化が進み、社会も組織も常に変化・進化し続けているなかで、アメリカにおけるダイバーシティの取り組みも岐路にさしかかっています。
21世紀に生き残るためには、今までのようにアメリカ発ではなくグローバルの視野からみたシステムを構築することが必須であり、「ビジネスケースとしてのダイバーシティ」を成功させるには、組織をリードする経営者のCultural Competence (文化能力)*が鍵となると言われています。


*Cultural competence refers to an ability to interact effectively with people of different cultures. Cultural competence comprises four components: (a) Awareness of one's own cultural worldview, (b) Attitude towards cultural differences, (c) Knowledge of different cultural practices and worldviews, and (d) cross-cultural skills. Developing cultural competence results in an ability to understand, communicate with, and effectively interact with people across cultures.
Reference: Mercedes Martin & Billy Vaughn (2007)


つづく
| Maki | D&I 人物インタビュー | 01:55 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
連合総研による生活時間の国際比較、日・米・仏・韓の4カ国を調査発表

生活時間の国際比較、日・米・仏・韓の4カ国を調査発表されました。
By連合総合生活開発研究所

生活時間の国際比較―日・米・仏・韓のカップル調査」結果が発表されました。
(1)雇用労働者の生活リズムと労働・生活時間
(2)就労環境とストレスの関係
(3)夫の長時間労働、家事時間と妻の就業選択
(4)仕事と生活における「時間」の有効活用と労働組合の課題、
などについてです。


特徴的なデータをみると

★現在の仕事に満足している割合は、日本の夫・妻が4割台で最下位

「満足している」、「かなり満足している」の合計をみると、日本の夫は43.1%、アメリカ夫77.2%、フランス夫81.8%、韓国89.2%と日本の夫は満足度がかなり低いことがうかがわれます。※有職者が回答
などです。


詳細は
http://rengo-soken.or.jp/report_db/pub/detail.php?uid=197
サマリーは、
http://rengo-soken.or.jp/report_db/file/1238983928_a.pdf
以下、サマリーより一部抜粋しました。

現在の生活時間問題の根本は、仕事と生活が分裂していることに起点がある。今日では、このことを前提として、生活時間の国際比較を行ううえでは、ワーク・ライフ・バランスが最も重要な課題となる。今回の国際比
較調査では、対象国は日本のほか、アメリカ、フランス、韓国である。

この4カ国を選択した理由は、アメリカは近年日本よりも労働時間が短くなっている、フランスは子育てと仕事の両立が進んでいるとされている、韓国は
日本以上に長時間労働が行われているという点にある。

また今回の調査では、ジェンダーの視点を重視し、男女のカップルを対象とした。調査が明らかにした日本の特徴の一つは、実労働時間に通勤時間、「待機時間」(始業前や終業後に勤務先で過ごしている時間)、勤務先での休憩時間を加えた時間が長いことである。これに、「男性稼ぎ主」型の社会システムが加わって、夫の家事時間などが少なくなるが、フルタイムで働く妻には二重の負担になる。このような点をみると、日本社会は「ゆとりがない」だけでなく、「非効率」なライフスタイルになっている。このような状況から脱却すること、すなわち企業中心社会+男性稼ぎ主型社会からの脱却をするために、
]働時間の短縮
◆崑垉〇間」のない職場環境と良質な就労環境の構築
女性のフルタイム就業率の増加(パートタイムの減少)
げ隼・育児負担の平等度を高める
ッ楼茲砲ける人的ネットワークの構築、が重要である。
| Maki | 最新D&I情報 | 22:18 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
大学生の就職志望企業ランキングの発表

大学生の就職志望企業ランキングの発表
By リクルート

以下がプレスリリースです。
http://www.recruit.jp/library/job/J20090408/docfile.pdf

働きたい企業 1位から10位まで
1.東海旅客鉄道
2.東日本旅客鉄道
3.全日本空輸
4.みずほフィナンシャルグループ
5.三菱UFJ信託銀行
6.三菱東京UFJ銀行
7.東京海上日動火災保険
8.エヌ・ティ・ティ・ドコモ
9.三井住友銀行
10.ベネッセーコーポレーション

回答した大学生のうち7割以上が好む企業の特徴を
ピックアップすると以下のとおりです。
若い人たちの望む企業像が見えてきます。

・安定し、確実な事業成長を目指している
・現場の社員主導で事業運営が行われている
・個人の生活をサポートする制度(休暇や各種手当)を充実させるかわりに給与は低い
・入社直後の給与は低いが長く働き続けることで後々高い給与をもらえるようになる。
・周囲に優秀な人材が多く、刺激を受ける。
・幅広く多様な人と、人間関係を築ける。
・多くの人を巻き込んで行う仕事の割合が多い。
・仕事と私生活のバランスを自分でコントロールできる。
・ウェットな人間関係で、プライベートも仲が良い。
・コミュニケーションが蜜で、一体感を求められる。





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NPO法人GEWEL
「ダイバーシティをすすめるリーダーシップ」講演を終えて

(株)ニューチャーネットワークスさんのご紹介の異業種研究会で、
「ダイバーシティをすすめるリーダーシップ」という講演をしてきました。

皆さん、ダイバーシティという言葉は聞いたことがあるようで、
熱心に参加してくださいました。
 ただし、企業としてのダイバーシティの取り組みが、やはり
「女性活躍支援」という「女性の問題」となっているようで、
このような機会を出来るだけ多く活用して、GEWELの
考えるダイバーシティ&インクルージョンを広めていかねば
という思いを強くしました。

また、そのとき、参加者に聞いたのですが、その会社がなぜ
「ダイバーシティ推進室」や「女性活躍推進チーム」を作ったのか、
経営戦略という観点から答えられる人が少なかったのが、印象的です。

 企業経営者は「わが社はなぜ、ダイバーシティを推進するのか、
インクルージョンで何を目指すのか?」を繰り返し、管理職に伝え、
社員に理解させることをしなければならないと思います。

By 堀井
| Maki | その他 | 11:11 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
丸紅、人材を多様化−女性・障害者など雇用促進 日刊工業新聞より

丸紅、人材を多様化−女性・障害者など雇用促進

 丸紅はダイバーシティー(多様な人材・キャリアの活用)施策を強化する。4月1日付で人事部に「ダイバーシティ・マネジメントチーム(以下、ダイバーシティチーム)」を新設。女性や海外現地社員、シニア、障害者などの雇用を促進・支援し、多様な人材を活用することで、企業としての競争力を高めるのが狙い。
 ダイバーシティチームでは諸制度の実施・検証のみならず、社員にダイバーシティー・マネジメントの意識を醸成することを視野に入れている。人員は5人を予定。育児休暇取得経験を有する女性総合職も配属する。今後は多様性を活用するための意識を現場に醸成するため、半年をかけて具体的な行動計画を策定していく方針だ。
 丸紅は05年から女性社員活用タスクフォース、「チーム・フェア・イザナミ」を設置、他社に先駆けて、ワークライフバランス関連制度を拡充するなど、ダイバーシティー施策について、法定以上の諸施策を整備してきた。
日刊工業新聞(掲載日 2009年03月31日)

By 小西ひとみ
| Maki | 最新D&I情報 | 23:45 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
厚生労働省発表 仕事と生活の調和推進プロジェクト参画企業取組み結果発表

仕事と生活の調和推進プロジェクト参画企業
10社が「アクションプログラム」等を発表

厚生労働省発表 平成21年3月31日(火)

「仕事と生活の調和推進プロジェクト」において、今般、参画企業から、
(1) 今年度の重点実施事項について、その取組結果等
(2) 来年度以降の仕事と生活の調和の実現に向けた取組事項等を盛り込んだ「アクションプログラム」が発表されました。


株式会社 大和証券グループ本社
よく働き、よく楽しめ!仕事時間と自分時間


・会社も家族のパートナー 〜いきいき社員を本気でサポート〜
・ CEO がCWO に就任し、定期的にWLB 推進委員会を実施した。
・ グループ会社でWLB セミナーを実施し、浸透を図った。
・ 2007 年6 月より19 時前退社の励行を実施。2008 年度は他のグループ会社でも同施策を実施。
・ 全社員に半期で最低3 日の年休取得促進を行った結果、12 月末の昨年同期比で年休取得日数平均が3.0 日から7.1 日にアップした。
・ 男性社員が育児休業を取得しやすいよう制度を変更した結果、昨年度の倍の男性社員が育児休業を取得し、グループ各社で「くるみん」を取得できた。
・ 8 月に「家族の職場訪問」を実施し、全国で約4,400 名の家族が参加した。

三井化学株式会社
ライフで充電 ワークも充実


1. 育児・介護従事者の転勤希望申請、退職後復帰登録プログラム導入、育児・介護休業制度の取得要件拡大、育児・介護従事者を対象とする在宅勤務制度導入、会社託児所の設置
2.「会議効率化ルール」の制定・推進、「ノー残業・年休取得活動」の展開、社会活動休暇新設

株式会社 眦膕
変化への対応に向け 「考えよう!自分のWLB」「見直そう!働き方」
〜一人ひとりがやりがいを持ち、能力発揮できる企業へ〜


・ 全従業員に対するメンタルチェックの実施(10 月)、相談窓口の開設(11 月)、組織診断の実施(2 月)を行い、医療健康管理体制の強化へのスタートを切った。
・ 均衡・均等の視点を踏まえ、有期雇用社員の育児休業・介護休業の取得期間を社員と同じ期間取得可能とした(2 月)。

キヤノン株式会社
「しっかり働き ゆっくり休む」
〜時間内に効率的に働くワークスタイルの確立〜


・ ノー残業デーの徹底を行ない、実施日の定時退社率が実施前より大幅に向上しました。
・ 育児休業者復職支援プログラム「ひまわりCLUB」の研修メニューを170 講座に拡充しました。
・ 2009 年1 月に、本社隣接地に地域開放型の保育所(東京都認証保育所)を開設しました。


住友商事株式会社
一人ひとりの「豊かさと夢」の実現を全面サポート


・ 事業所内保育所 住友商事チャイルドケア「トリトンすくすくスクエア」を10 月1 日開設しました。
・ 「夏休み100%取得促進キャンペーン」を実施し、夏休み取得促進活動を行いました。結果は、100%には及ばなかったものの、5 日以上の夏休み取得者が昨年比13%増の80.3%となり、3 日以上取得した方は90%以上となりました。


全日本空輸株式会社
「ワーク」も「ライフ」も あんしん、あったか、あかるく元気!


・ 業務の効率化や労働時間管理の徹底の結果、残業時間が前年比約6%削減されました。
・ 「時間外労働の削減」「適切な労働時間管理」については、社員満足度調査の結果からも、進みつつあることが、確認できました。
・ こども職場参観日(ANA きっずでい)の実施や外部講師による講演会などを通じて、ワーク・ライフ・バランスに関する理解が深まりました。

鹿島建設株式会社
仕事も生活も全力投球
〜On とOff を切り替えて「健康で豊かな生活」の実現を〜


(1)イントラネット専用ホームページの開設、社内ネットニュースの配信等、メディアミックスにより周
知・啓蒙を図った。
⇒専用HP へのアクセス数6,100 カウント。
(2) 攜従谿枡飴休暇】対象者及び上長に対して休暇取得の通知、フォローアップを行った。
⇒取得率:推進前(19%)から26 ポイントアップし、45%
◆撻螢侫譽奪轡綉找法杪仂歇圓粒搬隋⊆萋斉数の増加、取得可能期限の延長を2009 年4 月か
ら実施予定。

日産自動車株式会社
OFF を充実してON も充実しよう!


・ 2008 年4 月に導入したファミリーサポート休暇(育児・介護等家族のための各種休暇を統合)を他の両立支援制度と併せて冊子にて配布し、全従業員の理解促進活動を実施。
・ 2008 年10 月に、上記ファミリーサポート休暇と年次有休休暇の取得促進チラシを全従業員に配布。ワークライフバランスの呼びかけと休暇の有効活用法等を紹介。
・ 働き方を変える気づきの提供(社外講師による講演会)を実施。
・ 両立支援の各制度の理解促進が図られ全従業員のワークライフバランスに対する理解を深めることが出来、結果各種休暇取得割合も前年比2 割増となっている。

株式会社 日立製作所
活力ある職場風土の醸成


働き方の見直しとして、時間外労働縮減や休暇取得促進などに取り組んだ結果、長時間労働に関する数値が前年度に比べ半減し、従業員意識調査でも「仕事量が多い」と感じている回答者の割合が減少しました。
日立グループ255 社47 万人対象にウォーキング・プログラムやダイエットプログラムなどの健康増進プログラムを推進し、インターネット上でも利用できる健康ポータルサイトの運用を7 月から開始しまし
た。また、若年層、中堅層にストレス対処方法を身につけてもらうため、3 ヵ年計画で、ストレスコーピング研修を開始しました。
ライン・マネージャー層のコミュニケーション力を強化する目的で、3 ヵ年計画のコミュニケーション力研修を開始しました。


株式会社 電通
人生は、いいバランスで。


・社長から社員個人宛てに、夏季休暇についてのメッセージメールを送信
・ポスター掲示、オブジェ制作、イントラネット起動時の画面を利用し、休暇取得しやすい風土を醸成
・計画表、勤務登録システムを利用し、夏季を中心に休暇取得を促進
※以上の取組により、夏季休暇取得日数は昨年よりも微増
・社内エレベーター内の動画を利用し、働き方の見直しに関するメッセージを送信
・キャンペーン共感度や休暇取得の実態把握等についてアンケート調査を実施

詳しくは厚生労働省 労働基準局勤労者生活部 企画課まで
報道発表資料PDFより引用
http://www-bm.mhlw.go.jp/houdou/2009/03/dl/h0331-4a.pdf
| Maki | 最新D&I情報 | 22:56 | comments(0) | trackbacks(0) |
NPO法人GEWEL
どうしてどこもかしこも、D&Iというと女性だけなのか

企業がD&Iを推進していった未来には何があるのでしょうか。
「どうしてどこもかしこも、D&Iというと女性だけなのか」
By 小西ひとみ

ダイバーシティ・マネージメント研修を実施する企業が最近増えています。私も講師として依頼を受け、数年前から複数企業の管理職の方々に対して研修を実施しています。

研修を実施して強く感じたことは、「どうしてどこもかしこも、D&Iというと女性だけなのか」という点でした。

多様化する雇用環境は、すさまじい勢いで変化していますし、働くことへの価値観の多様化も世代ごとに大きく変化しています。その中にもちろん女性も含まれているわけです。D&Iを企業で導入する目的は、高齢化が加速する中で、企業の成長に貢献してくれる優秀な人財を集めることが困難であり、多様な人材を受け容れていかねばならないという現実があるからでしょう。そのためには、今まであった働く上での制度や評価基準では、機能しなくなっていきます。それぞれの働く環境の中での制度や、それぞれの貢献に対しての新しい評価基準が導入される必要があるのではと思います。しかし、多くの企業はまだそうなっていないように感じます。企業の考え方を明確にすることは、社員をどう捉えているかが見えてしまいます。
そこが足踏みしている理由かもしれませんが。

私の「企業のD&Iイメージ」はこうです。「多様な人材が、互いにその能力を認めて、自分の能力との相互補完的関係の中で、成果を挙げていく。」
その関係はプロフェッショナルな関係です。そして互いに相手の能力を信頼し、互いのライフスタイルに折り合いをつけながら、目標を共に達成していく。チーム環境は、それぞれのライススタイルが受け容れられ、みんながリラックスしていて、言い合いもあるが、笑いもある、思ったことは語られ、自分の能力を信頼してくれていると感じ取れている。私のイメージは、こんな感じです。

あなたはどんなイメージが湧くでしょうか?

D&Iのスタートは、社員一人ひとりに我々はどこを目指しているか、そして何をどうしようと考えているかを明確にすることです。社員は実行するために分からないことを質問するでしょう。そのコミュニケーション自体がD&Iであり、それを続けていくことで企業はパワーを発揮していくだろうと思います。

理想といってしまえば、それでおしまいです。
大きなD&Iの波を起こそうではありませんか!
あなたは一人ではありません。共に取り組んでいきましょう!


| Maki | その他 | 00:56 | comments(2) | trackbacks(0) |
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